코로나19 팬데믹, MZ세대 팀원의 새로운 가치관, 조직의 끊임없는 매출 압박 등
변화와 경쟁의 최접점에서 늘 골머리를 앓고 있는 대한민국 영업팀장들을 위한
‘사람을 통해 성과를 만드는’ 카네기 영업 관리론, 세일즈(SALES) 리더십
“영업팀장은 제품과 서비스를 팔 듯,
팀원에게 비전을 팔아야 한다!”

프롤로그
#1. 자수성가형 꼰대의 비극 / #2. 뉴노멀 시대의 버추얼 리더십 / #3. 카네기 세일즈 리더십 모델

Part1 셀링(Selling), 비전과 가치로 설득하라
1장. 전문가에서 리더로
리더, 균형 잡힌 관점이 필요한 자리 / 성공한 전문가들의 오류
2장. 목표를 말하는 사람, 비전을 파는 리더
목표와 타깃에 대한 재해석 / 영업 목표 설정의 기술 / 비전, 미션, 가치로 소통하는 힘
3장. 제품과 솔루션의 가치를 극대화하는 법
영업 자신감의 근원, USP / 우리가 파는 것 vs. 고객이 사는 것 / 제품 교육의 네 가지 필수요소

Part2 애널라이즈(Analyze), 사람과 성과를 모두 분석하라
4장. 영업 관리를 위한 분석 전략
영업 코칭을 위한 핵심 데이터 / 프로세스 분석 스킬: 문제 정의 기법 / 사람의 특징에 맞게 코칭하는 법
5장. 세일즈 모델 중심의 직무성과 기술서
직무성과 기술서의 중요성 / 직무성과 기술서를 제대로 활용하는 법
6장. 파이프라인 영업 전략
파이프라인을 관리한다는 것 / 파이프라인과 기업가 정신

Part3 리딩(Leading), 진정성으로 팀을 리드하라
7장. 영업 조직에서의 인게이지먼트 관리
인게이지먼트의 힘 / 인게이지먼트를 결정하는 3대 동력과 감정 요인 / 인게이지먼트 인터뷰 사용법
8장. 코칭, 그리고 피드백
코칭과 피드백의 기본기 / 협력을 불러일으키는 커뮤니케이션 원칙 4
9장. 코칭 커뮤니케이션 스킬
좋은 질문을 위한 몇 가지 팁 / 영업 단계별 주요 코칭 포인트 / 협상의 기본 전략
10장. 갈등을 기회로 바꾸는 법
갈등의 양상과 리더의 역할 / 갈등 관리 프로세스 / 변화를 이끄는 카네기의 ‘리더가 되라’ 원칙

Part4 이밸류에이트(Evaluate), 측정하고 관리하라
11장. 영업 성과관리의 허와 실
성과관리의 중요성, 그리고 주의할 것들 / 직무 정의를 다시 검토하라 / 성과관리 시스템을 업그레이드하는 법
12장. 성과평가 미팅의 기술
왜 성과평가 미팅을 하는가 / RAVE 미팅 진행법
13장. 조직을 동기부여하는 법
사람에게 동기를 부여하는 것들 / 공식적, 비공식적, 일상적으로 동기부여 / 강점 기반의 피드백 공식, TAPE

Part5 석세션(Succession), 강팀의 전통을 이어 가게 하라
14장. 유능한 영업 인재 영입하기
성공 DNA를 이어 가기 위한 인재 선발 / 인재 영입을 위한 인터뷰 기술 / 온보딩 프로세스 체크리스트
15장. 조직을 키우고 노하우를 공유하는 법
영업 조직과 학습 시스템 / 성장하는 조직을 위한 학습 시스템 구축하기
16장. 리더의 마지막 미션, 차세대 리더 키우기
예비 리더를 선발하고 키우는 법 / 성공 DNA를 남기는 최고의 영업 관리자

에필로그

미리 카네기 세일즈 리더십을 맛본 어느 밀레니얼 세대 영업 담당자의 에세이
#1. 셀링(Selling): 밀레니얼 세대 영업 담당자가 목표 달성을 간절히 원하기까지 / #2. 애널라이즈(Analyze): 성과관리에도 좋은 도구가 필요하다 / #3. 리딩(Leading): 밀레니얼 세대가 원하는 것은 영향력 / #4. 이밸류에이트(Evaluate): 밀레니얼 세대와 성과관리 / #5. 석세션(Succession): 관리자를 비전으로 꿈꿀 수 있는 조직

부록 #1. 직무성과 기술서 작성법
부록 #2. 영업 진전도별 확률과 파이프라인 분석
부록 #3. 지속적인 성과 개선을 위한 7단계 프로세스

홍헌영

코로나19 팬데믹, MZ세대 팀원의 새로운 가치관, 조직의 끊임없는 매출 압박 등
변화와 경쟁의 최접점에서 늘 골머리를 앓고 있는 대한민국 영업팀장들을 위한
‘사람을 통해 성과를 만드는’ 카네기 영업 관리론, 세일즈(SALES) 리더십
“영업팀장은 제품과 서비스를 팔 듯,
팀원에게 비전을 팔아야 한다!”


★★★데일카네기코리아 공식 카네기 영업 관리론
★★★데일카네기코리아 30년 노하우의 결정판
★★★휴넷 인기 강의 〈카네기 세일즈 리더십〉 단행본화



늘 고객과의 최접점에서 숫자(목표 매출)와 사람(고객과 조직)에게 시달리는 영업 담당자들은 언제나 전쟁통에 있는 것 같다. 그런데 이들 뒤에서 더 불안한 눈빛으로 ‘당장이라도 담당자 옆으로 뛰어가서 고객을 함께 응대해야 하나’ 하며 노심초사하는 이들이 있다. 그렇다. 영업팀을 이끌고 매출을 관리해야 하는 영업팀장들, 즉 영업 관리자들이다.
특히 코로나19 팬데믹 사태로 대면 접촉에 큰 어려움을 겪고 있는 지금은 영업팀을 책임져야 하는 영업팀장들의 한숨 소리가 더욱 끊이질 않는다. 여기에 소위 MZ세대로 일컬어지는 20~30대 젊은 밀레니얼 세대와 Z세대 팀원들의 이전과 다른 가치관은 영업 관리자들에게는 넘어야 할 또 다른 산이 되고 말았다. 그리고 조직의 매출 압박은 늘 변함없는 고통의 상수로 자리하고 있다.
이러한 시기에, 거의 100년 동안 인간관계와 리더십 분야에서 세계 최고의 위상을 차지하고 있는 데일 카네기(Dale Carnegie, 1888~1955)의 인간관계론을 기본 토대로 삼고 여기에 현대의 리더십 이론까지 접목한 새로운 영업 관리론이 《카네기 세일즈 리더십》(홍헌영, 김선민 지음, 월요일의꿈)으로 출간되었다.
특히 이번 신간은 전 세계 3000여 명의 카네기 강사들 중 단 30여 명밖에 없고, 국내에서는 유일한 ‘카네기 마스터 강사’ 자격 보유자인 홍헌영 상무(데일카네기 트레이닝 컨설팅본부장)가 공저자로 참여해 ‘카네기 세일즈 리더십’의 정수를 제대로 담아냈다.
저자들은 영업을 뜻하는 영문 SALES의 스펠링을 따서 셀링(Selling), 애널라이즈(Analyze), 리딩(Leading), 이밸류에이트(Evaluate), 석세션(Succession) 등 5개의 파트로 영업 관리자의 역할을 구분하였고 각 파트마다 관리자들이 해야 할 일과 가져야 할 마음가짐을 정리했다.


‘카네기 세일즈 리더십’의 전제조건은 관계!
팀장-팀원을 넘어 팀장-직속상사, 팀장-동료 팀장과의 관계에
신뢰를 쌓는 노력을 꾸준히 기울여라

두 저자는 무엇보다도 먼저 카네기 세일즈 리더십의 전제조건으로 ‘관계’를 언급한다. 관계는 “마치 아이언맨의 아크 원자로처럼” 중심을 잡고 각각의 다른 모델에 파워를 공급한다. “아무리 훌륭한 스킬과 시스템도 사람 사이의 관계, 신뢰가 없다면 제대로 작동하기 어렵다.” 경직되고 카리스마적인 리더의 시대는 이제, 아니 이미 끝났다고 저자들은 선언한다. 데일 카네기가 언급했듯이, 사람은 자신이 좋아하는 사람에게 헌신하게 되어 있다는 것이다. 또한 좋은 관계는 영업 팀장과 팀원 사이에서만 필요한 게 아니다. 영업팀장은 임원이나 CEO 같은 팀장 자신의 상사, 늘 업무적으로 협조를 요청해야 하는 유관 부서의 동료 팀장들과도 좋은 관계를 유지하기 위해 노력해야 한다. 그래야만 자신의 팀원들을 제대로 지원할 수 있다.


영업팀장으로서 나는 팀원들에게
단지 목표를 말하는(telling) 사람인가, 아니면
그들의 심장에 비전을 파는(selling) 리더인가

1부에서는 셀링(Selling)을 다룬다. 비전과 가치로 사람을 설득하는 기술로, 목표를 세우고 공유하는 능력을 말한다. 영업은 다른 업무에 비해 성과가 명확하다. 또한 대부분의 목표가 숫자로 제시된다. 영업팀장으로서 나는 이 목표를 단지 텔링(telling)하고 있는가, 아니면 팀원의 가슴에 제대로 셀링(selling)하고 있는가. 텔링은 목표를 그저 말하는 것으로 거기에서는 그 어떤 가슴 뛰는 가치도 발견할 수 없다. 하지만 셀링은 목표와 비전으로 팀원들이 동기부여가 될 수 있게 만드는 것이다. “영업 담당자가 제품과 서비스를 고객에게 판매하듯이 영업 관리자는 팀의 목표와 비전, 가치를 담당자들에게 판매해야 한다. 기억해야 한다. 영업 관리자의 핵심 고객은 영업 담당자이다.”
2부는 애널라이즈(Analyze)로 사람과 성과를 분석하는 기술이다. 많은 영업 관리자들이 자신의 경험과 직감으로 문제를 인식한다. 하지만 ‘내가 해봐서 아는데…’ 하는 태도는 위험하다. 또한 분석의 대상은 데이터만이 아니다. 사람에 대한 이해가 필수적이다. 각 영업 담당자의 장단점, 성격 유형, 동기부여가 되는 요소 등 그 사람에 대한 분석이 같이 있어야 한다. “사람과 프로세스에 대한 제대로 된 분석이 있을 때 비로소 성과를 개선할 수 있는 열쇠를 얻게 된다.”
3부 리딩(Leading)의 핵심 메시지는 ‘모범을 통한 리드(Lead by Example)’이다. 팀원은 늘 팀장을 지켜보고 있다. “영업 담당자는 힘들더라도 영업의 정도를 지켜야 하고 관리자는 고통이 따르더라도 리더십의 정도를 지켜야 한다. 말과 행동이 다른 리더는 결코 신뢰를 얻을 수 없다.”
4부에서는 이밸류에이트(Evaluate), 즉 성과를 측정하고 관리하는 법을 다룬다. 실제적이고 구체적인 영업 데이터 관리에 관한 내용이다. 영업은 성과가 숫자로 표시되기 때문에 정량적 평가는 비교적 쉽다. 하지만 그게 전부가 아니다. 성과를 만들어 내기까지의 과정도 아주 중요하다. 영업팀장은 각 팀원의 역량을 제대로 관찰하고 평가해 물질적, 비물질적 보상이 균형을 이루도록 만들어야 한다. 이를 통해 영업팀장은 “팀이 보다 성과에 몰입할 수 있는 환경을 조성해야 한다.”
마지막 5부는 석세션(Succession)으로, 리더십 승계 문제를 다룬다. 그 리더가 유능했는지 여부는 그가 팀을 떠났을 때 제대로 알 수 있다. “적절한 후임자가 양성되었는가, 유능한 인재들이 끊임없이 팀에 충원되고 있는가.” 이 질문에 영업 관리자가 진지하게 응답할 때라야 강팀의 전통이 계속 이어질 수 있다.