‘위계’를 벗어던진 조직은 무엇으로 기업을 ‘초월’하는가?

세대 간 대결의 본질, 공정한 ‘구별’ VS 동등한 ‘참여’
미국 인류학자, 대한민국 직장생활 한복판에 뛰어들다!

기존 위계질서가 더는 조직의 성장을 견인하지 못하는 21세기 한국 사회와 기업의 과도기적 문제를 현장 실증 연구로 분석한 책이다. 이 문제는 시대 변화와 맞물린 세대 갈등과 대결 구도의 직접적인 원인이기에 매우 중요하다. 이 책 『초기업』의 저자 마이클 프랜티스는 현재 한국학 연구가 가장 활발하기로 유명한 영국 셰필드대학교 한국학 교수로, 미국 미시간대학교 인류학 박사 과정 때인 2011년부터 2015년까지 서울 소재 기업 네 곳에서 실제로 직장생활을 하며 이 문제를 상대적으로 객관적인 ‘제삼자(외부자)’의 관점에서 깊게 파고들었다. 그리고 모든 문제의 본질이 공정한 ‘구별’과 동등한 ‘참여’ 사이의 딜레마에서 발생한다는 사실을 발견했다.

한국을 사랑하고 손흥민 선수의 열혈 팬이기도 한 프렌티스 교수는 우리 사회가 직면한 지금의 문제를 비관적으로만 바라보지는 않는다. 그는 ‘이윤 추구’라는 구태적 목표로는 조직이 제대로 작동할 수 없음을 진즉 깨달은 한국 기업들의 새로운 이상과 도전을 ‘초기업’이라고 정의하면서 궁극적으로는 성공하리라 예상하고 있다. 문제의 본질을 알았으니 해결 방안을 모색할 차례다. 대한민국의 미래는 결국 모든 세대가 어울려 열어가야 하기 때문이다. 이 책은 그 이야기를 담고 있다.

한국 독자 여러분께
감사의 말

들어가며_탈위계가 낳은 보이지 않는 선
한국은 초기업 사회｜구별과 참여의 정제와 관리｜위계와 구별을 되돌아보다｜이 책의 구성

제1장_새로운 타워

새로운 세대의 소유권과 기업의 계모｜새로운 브랜드 세계관｜사회기술적 구별 짓기｜지주회사의 뒤축｜만들어진 구별과 숨겨진 위계

제2장_구별 짓기의 기반

기밀 유지와 과잉 구별의 위험｜격차 처리 문제｜영문 직함에서의 구별 짓기｜표면에서 인프라까지

제3장_자본주의의 낡은 정신

나눠진 인물 유형｜‘나이든 남성 관리자’라는 유형｜새로운 저항 문화｜관리 역량 모델링｜차별화에서 구별 짓기로

제4장_상도그룹 파헤치기

구별되는 전문성｜설문 조사에서 배제된 계열사｜권위의 배후지｜지연되는 구별 짓기

제5장_민주주의를 방해하는 것

전환적인 이벤트｜소액주주의 횡포｜주주총회 관리｜제도적 문제｜민주적 방해, 새로운 분배

제6장_가상의 탈출

스크린 속으로｜비밀 여가 활동｜타인의 구별 짓기에 포함된다는 것

나오며_초기업을 향하여
숨겨진 구별 찾기｜구별과 참여 사이의 직장 윤리

더 이야기할 것들_현장 연구와 그 의의
현장 찾기: 오염되지 않은 연구 환경｜현장 속에서: ‘전문성’이라는 구별 짓기｜현장 그 이후: 낮은 수준 프로젝트의 가치｜이 책의 의의: 위계를 넘어서

주
참고문헌
찾아보기

마이클 프렌티스 , 이영래

문화적 이상이 일치할 때 기업과 직원은 성장한다!

‘그 시절’, ‘그 사람’, ‘그 관행’이 사라지면 모든 문제가 해결될까?
여럿이 ‘참여(협업)’해야 작동하는 조직에서 개인은 어떻게 ‘구별’될까?
기업에서 ‘위계’ 없는 ‘구별’과 ‘참여’가 정말로 가능할까?

‘탈위계’ 사회의 ‘한국 기업’과 ‘한국 직장인’은 어떤 모습이어야 할까?

세대 차이로 인한 갈등이야 인류 역사가 시작된 이래 늘 있던 일이니 크게 문제 될 게 없다고 여긴다면 잘못된 판단이다. 과거에는 그 중심에 위계가 있었고 어떻게든 구세대가 신세대를 따라오게 할 수 있었지만, 오늘날 우리 사회는 위계질서가 주효하게 작동하지 않는다. 물론 위계가 마냥 악덕은 아니다. 이 책 《초기업》의 저자 마이클 프렌티스 교수가 설명하듯이 6.25 전쟁으로 모든 게 무너져내렸던 한국을 단기간에 선진국 반열에 오르게 한 원동력이기도 했다. 한국인들은 철저한 위계 체계 아래에서 상명하복의 정신으로 일사불란하게 일했다. 불만이 없던 것은 아니었으나 시스템을 유지하고 효율적으로 작동하는 데 필요한 질서라 여겨 군말 없이 따랐다. 그렇지만 세상은 변했고 계속 변화하고 있다. 그에 따라 위계의 양상도 바뀌었다.

―세대 갈등 해결은 ‘사실’ 판단에서 출발

한국의 정치 및 경제 상황이 개선되고 먹고사는 문제에서 비교적 자유로워지자 자기 자신을 돌아보고 중시하는 개인주의가 대두했다. 하지만 이 책에서 프렌티스 교수가 ‘나이든 (남성) 관리자’로 지칭하는 기성세대는 이를 좀처럼 인정하려고 들지 않았다. “애들이 뭘 몰라서 그래”, “고생을 안 해봐서 세상을 몰라” 식으로 치부했다. 물론 사실이다. 이른바 MZ세대는 배고픈 시절을 경험하지 못했다. 이들이 태어났을 때 한국은 못사는 나라가 아니었다. 배고픔이 무엇인지 알기 위해, 그래서 기성세대와 공감하고자 배고프고 고생하던 시절로 되돌아가야 할까? 모름지기 기성세대조차 그러기를 바라지는 않을 것이다. 고생을 경험하지 못한 것을 잘못과 연결하는 게 잘못이다.

오늘날 고도화한 민주주의·자본주의 사회에서 조직 내 지위나 연공서열에 따른 위계는 ‘구시대의 망령’으로 치부된다. 투덜대며 한숨 쉬어봐야 변하는 것은 없다. 그러면 그럴수록 얼른 늙어 퇴물이 되려고 기를 쓰는 몸부림으로만 비칠 뿐이다. 기업도 이를 안다. 조직에 해가 된다고 판단해 갖가지 명목으로 서둘러 정리한다. 성과마저 미약하면 두말할 것도 없다. 하물며 이 잣대는 젊은 세대에도 그대로 적용된다. 아무리 부정하고 싶어도 현실이 이렇다. 그런데 ‘사실’ 판단을 해야 하는 현실을 두고 여전히 ‘가치’ 판단만 하고 있으니 문제가 더욱 심화한다. “위계질서는 좋고(나쁘고), 수평화는 나쁘다(좋다)”는 이분법으로는 세대 갈등이나 세대 간 대결 구도에서 한 걸음도 나아가지 못한다. 서로를 ‘꼰대’와 ‘애송이’로만 보면 아무것도 달라지지 않는다. 기성세대 관점에서 MZ세대 성향이 바람직하든 바람직하지 않든 간에 이들이 한국의 미래를 열어갈 중심 세대라는 현실을 ‘사실’ 판단해야 한다. MZ세대 입장에서도 마찬가지다. 기성세대의 경험과 노하우를 경시해서는 곤란하다. 취하고 따를 것을 ‘사실’ 판단해야 한다.

―‘이윤 추구’를 넘어 ‘탈위계’를 실현하는 ‘초기업’으로

모든 사람은 늙고 언젠가 죽는다. 모든 세대는 뜨고 진다. 관습적인 위계질서는 끝났다. 미래를 준비해야 한다. 기성세대는 힘이 있을 때 기득권을 지키는 게 아닌 힘이 있을 때 이후 세대가 미래를 잘 이어나갈 수 있도록 지원해야 한다. 더욱이 ‘이윤 추구’라는 단 하나의 목적으로는 기업의 존재 근거를 찾을 수 없게 됐다. “조직의 이익이 나의 이익”이라는 기치 또한 주저앉은 지 오래다. 모든 주입 시도는 실패한다. 프렌티스 교수에 따르면 한국 기업들은 일찍부터 이 사실을 깨닫고 있었다. 그래서 단순한 위계질서만으로는 조직이 영속할 수 없기에, 끊임없이 혁신을 도모하고 구성원들의 욕구를 실현할 수 있는 기업, 즉 ‘초기업(supercorporate)’을 지향해왔다. ‘초기업’은 개인의 능력 구별과 동등한 참여 그리고 ‘탈위계’를 실현하려는 기업의 궁극적 이상향이다. 프렌티스 교수가 한국을 ‘초기업 사회’로 바라본 것은 기업 규모 말고도 기업이 사회에서 수행하는 역할, 특히 사람들의 정체성 형성에 미치는 영향까지 고려한 관점이다.

21세기 들어 기존 한국 사회와 기업의 일반적 이미지에 ‘탈위계’라고 표현할 수 있는 미묘한 ‘단층선’이 생겼다. ‘탈위계’는 한국 기업이 20세기 여정 후반까지 군대식 ‘톱다운(top-down)’으로 상징되는 산업화 근대성에서 지속적으로 거리를 두고 있었다는 방증이다. 하지만 탈위계 사회의 한국 기업이 어떤 모습이어야 하는지는 여전히 모호하다. 어떤 이들에게 탈위계는 ‘동등한 참여’ 즉, 나이와 역량이 다른 직원들이 직급에 상관없이 자유롭게 커뮤니케이션하고, 서로 협력하고, 사회적 압력에서 벗어난 긍정적인 팀 경험을 가능케 하는 수직적 직장 규범 및 조직 구조의 붕괴를 뜻할 수 있다. 이와 동시에 어떤 이들에게 탈위계는 ‘공정한 구별’, 다시 말해 나이, 성별, 연공서열에 대한 우려 없이 개인의 기량, 노고, 성과가 적절히 구분되고 인정되는 공정하고 중립적인 평가를 의미할 수 있다. 부정적 형태의 관습적 위계가 여전히 존재하는 까닭은 ‘그 시절’, ‘그 사람’, ‘그 관행’이 아직 남아 있기 때문이다. 나아가 더 기본적인 문제는 개인의 차이를 제대로 구별하거나 아니면 확실히 없애고자 애쓸 때 조직과 신구세대 개인 각각이 어떤 역할을 해야 하는지에 있다.

갈등 당사자들로서는 주관적 이해관계와 사고방식을 벗어나기 어렵다. 자신과 생각을 함께하는 세대끼리 뭉치게 돼서 편 가르기와 대결 양상이 더욱 공고해질 뿐이다. 이럴 때는 제삼자인 외부자의 시선 속에 우리 모습을 투영해보면 문제의 본질을 이해하는 데 도움이 된다. 그 외부자가 그런 일을 직업으로 삼는 인류학자라면 더욱 그럴 것이다. 인류학의 목적은 사회, 문화, 경제의 작동 원리에 관한 새로운 개념과 사고방식을 제시하는 데 있기 때문이다.

―‘위계’가 사라진 한국의 ‘직장생활’은 어떤 모습이어야 하는가?

인류학자가 경험한 현재의 한국 직장생활은 어떤 모습일까? 그리고 구태의연한 위계질서를 벗어던진 한국 기업은 앞으로 어떤 모습을 갖춰야 할까? 오롯이 한국 기업과 직장생활만을 연구해온 인류학자 마이클 프렌티스 교수는 이 책에서 21세기 한국 기업들이 추구해야 할 비전을 둘러싸고 벌어지는 긴장 요인을 주도면밀히 살핀다. 기업은 공평한 기준을 바탕으로 개인(직원)을 공정하게 ‘구별’하는 곳이어야 할까, 아니면 동등한 ‘참여(협업)’를 장려하는 곳이어야 할까?

이 책이 초점을 맞춘 대상은 한국 대기업 사무직 직장인들이다. 한국 사회에서 대기업 사무직은 오랫동안 안정된 직업으로 평가받아왔다. 그러나 급속한 시대 흐름과 더불어 21세기 ‘탈위계’에 돌입한 한국에서 이 전형적 인식에도 금이 가기 시작했다. 프렌티스 교수는 한국 기업이 엄격한 위계를 강조했던 과거의 체제에서 벗어나고자 애쓰는 오늘날 노동의 의미를 재정의하는 과정에서 몇 가지 모호함이 발생했다고 지적한다. 기업은 여전히 개인의 경제적 성공을 위한 발판으로 기능하기에 벌어지는 딜레마라고 할 수 있다. 쉽게 말해 한국 직장인은 어쨌든 자신이 일하는 기업에서 성장해 잘살기를 희망한다. 이 사실은 기성세대든 MZ세대든 다르지 않다. 그런데 여기에서 일종의 모순이 나타나는데, 직원들은 자신이 정말로 원하는 것이 자기 능력에 대한 인정인지 바람직한 조직 시스템인지를 두고 엇갈리는 의견을 내놓곤 한다. 프렌티스 교수는 스스로 직장생활 한복판에 뛰어들어 체험한 한국 기업 상도그룹(가명)을 심층 분석함으로써 기업이 직원들의 욕구를 반영한 위계 없는 새로운 조직 체계를 구축하고자 할 때 일어나는 갖가지 양상을 생동감 있게 보여준다. 이를 따라가다 보면 기업과 조직이 맞닥뜨린 문제가 세대 간 대결 구도와는 비교할 수 없을 정도로 복잡하다는 사실을 깨닫게 된다.

프렌티스 교수는 처음부터 끝까지 인류학자로서 객관적인 관점을 유지한다. 자신이 보고 들은 것들을 학문적으로 분석할 뿐이다. MZ세대 편에 서서 기성세대를 ‘꼰대’로 비판하거나 그 반대 관점에서 MZ세대를 ‘애송이’로 묘사하지 않는다. 독자는 세대 혐오로까지 확대된 ‘나이든 (남성) 관리자’라는 이미지의 실체가 일관적이지 않다는 사실을 알 수 있으며, MZ세대의 합리적 주장에도 모순적인 요소가 있음을 발견할 수 있다. 심지어 프렌티스 교수는 학자인 자신에게서도 불합리한 구별 짓기 요소를 발견했다고 고백하기도 한다. 이 책을 읽는 독자가 기성세대이든 MZ세대이든 간에 저마다 느끼게 되는 성찰 지점이 있을 것이다. 바로 그 지점을 문제 해결의 실마리로 삼으면 된다.

―이 책이 살피는 ‘구별’과 ‘참여’의 복잡다단한 모습들

이 책의 ‘제1장’은 프렌티스 교수가 현장 연구 대상으로 삼은 한국 대기업인 가칭 상도그룹이 지주회사 체계로 전환하는 과정에서 나타난 ‘구별’과 ‘참여’의 달라진 양상을 설명한다. 2000년대 초반 한국에서 수많은 기업이 지주회사 체계로 전환한 까닭은 기업 내부의 순환적인 지분 소유 방식 이면에 숨겨진 위계를 정리하기 위함이었다. 하지만 역설적이게도 대부분 지주회사는 중앙 계획 및 소유권 통합을 위한 새로운 장소가 됐다.

‘제2장’에서는 조직 ‘수평화’를 통해 한국 기업이 기존 위계 구조를 근본적으로 뒤집고자 수행한 여러 시도를 살피는데, 직원들 간 다양한 형태의 묵시적·명시적 구별 짓기를 전제로 하는 정체성에 수평화 개념을 적용하는 일이 왜 어려운지 논의한다.

‘제3장’은 과거에서 비롯한 부정적 권력인 위계질서가 어떻게 심각한 세대 차이를 초래했는지 들여다본다. ‘나이든 (남성) 관리자’로 대표되는 인물 유형은 기업 내 병폐의 원인으로 자주 비난을 받는다. 프렌티스 교수는 ‘나이든 (남성) 관리자’라는 유형에서 문제를 찾는 것이 공정한가의 문제와 별개로, 이들이 초기업 이상을 설정하는 계기가 됐다는 사실과 함께 이 인물 유형을 제거하면 기업 조직이 정상적으로 작동할 수 있다는 믿음의 근저에 무엇이 있는지 파헤친다.

‘제4장’은 상도그룹 직원들을 대상으로 진행한 직장생활 만족도 조사 결과를 분석한다. 설문 조사를 기획하고 시행한 지주회사와 직원들 사이의 동상이몽을 통해 ‘구별’과 ‘참여’가 상대적이면서도 절대적인 이율배반적 개념임이 드러난다.

‘제5장’에서는 기업 내부가 아닌 외부에서 발생하는 다른 형태의 ‘구별’과 ‘참여’의 현장 주주총회의 이모저모를 살핀다. 기업의 주체로 임직원만 있는 게 아니라 주주들이 있다. 이들이 자신의 권력을 휘두를 기회인 주주총회가 어떻게 평소와 완전히 다른 ‘구별’ 및 ‘참여’의 현장이 되는지 목격할 수 있다.

‘제6장’은 한국의 직장 문화를 향한 불만이 가장 자주 제기되는 현장인 ‘퇴근 후 친목 활동’으로 시선을 옮긴다. 회식을 위시한 퇴근 후 친목 활동도 또 다른 양상의 구별과 참여가 일어나는 공간으로 작용한다. 프렌시스 교수는 응당 업무와 상관없어 보이는 이 활동이 얼마나 복잡한 요소로 이뤄져 있는지 들춰낸다.

결론 격인 ‘나오며’는 일부 직원들에게만 영향을 미치면서도 강력하게 작동하는 숨겨진 ‘구별’과 ‘참여’ 요소를 살핀다. 부록인 ‘더 이야기할 것들’에서는 마이클 프렌티스 교수가 이 연구를 수행하면서 느끼고 체험한 학문과 실무 사이의 괴리와 연결고리에 관해 이야기하면서, 학문이 탁상공론에 그치지 않고 현실에 긍정적 영향을 미치려면 어떤 조건을 갖춰야 하는지 성찰한다.